Tijdgrenzen negeren

By 5 oktober 2016Blog algemeen

De MT-vergadering op maandagmorgen is gepland van negen tot halfelf. Om negen uur zijn drie van de zeven MT-leden aanwezig. Om tien over negen zijn er vijf. De directeur en de financiële man ontbreken nog. Men onderhoudt zich met gezellige praat over het weekend.

Om kwart over negen is de directeur er ook en begint de vergadering. De financiële man heeft de directeur op het laatste moment laten weten dat hij een andere verplichting heeft die voorgaat.  Om halfelf is pas de helft van de agenda behandeld. De directeur stelt voor een half uur langer te vergaderen. Twee MT-leden kunnen niet omdat ze afspraken hebben met een klant. De behandeling van de tweede helft van de agenda vindt plaats met vier van de zeven MT-leden. Het blijkt dat voor drie agendapunten de aanwezigheid van de ontbrekende collega’s onmisbaar is. Deze punten worden doorgeschoven naar de volgende week, al zijn ze eigenlijk urgent.

Zoiets simpels als ‘wat’ later beginnen met een bespreking dan was afgesproken, heeft een hele reeks gevolgen die de doelen van de organisatie niet dienen. In bovenstaand voorbeeld, zie je de volgende consequenties:

  • Als de directeur of manager regelmatig te laat komt, keurt hij impliciet eenzelfde gedrag bij anderen goed in de organisatie (besmettelijk)
  • Vijf mensen wachten een kwartier tot de vergadering begint: vijf kwartier (manager) tijd verspild voor de organisatie
  • Agendapunten blijven liggen en worden vooruitgeschoven
  • De vergadering zelf wordt door deelnemers als rommelig ervaren door de vaagheid over begin en einde en de onduidelijke en wisselende samenstelling qua deelnemers.

Als iemand mijn ruimtegrenzen overschrijdt door bijvoorbeeld veel te dichtbij te gaan staan, voel ik mij onveilig en neemt een primitief deel in mij het heft in handen: ik deins terug. Als iemand een tijdgrens overschrijdt door te laat te komen, voel ik mij ook onveilig, al ben ik me daar misschien minder van bewust. Organisaties waarin het tot de bedrijfscultuur behoort om op de geplande tijd te beginnen en te stoppen, voelen veiliger aan.

Als het tot de organisatiecultuur behoort om tijdgrenzen te negeren, dan is het niet nakomen van andere afspraken waarschijnlijk ook aan de orde. Als leidinggevenden tijdgrenzen negeren, stimuleert dat de hele organisatie tot het niet nakomen van afspraken.

Om deze redenen zijn we consequent met tijdgrenzen als wij workshops geven in organisaties. We beginnen gewoon op de afgesproken tijd na de pauze, ook als er pas twee mensen zijn en de rest nog koffie staat te drinken. Na een paar keer neemt een groep de ‘andere’ cultuur over en is op tijd. In de evaluaties zien we regelmatig opmerkingen staan dat deelnemers het als heel prettig ervaren dat we ons aan de tijdgrenzen houden. In sommige organisaties wordt het zelfs overgenomen in de bedrijfscultuur en beginnen de MT-vergaderingen op tijd.